| |
|
 |
|
ERP как часть Системы менеджмента качества
|
|
 |
|
 |
|
|
|
О правильном использовании заказа на закупку в ERP-системе
Как привыкли работать с заказами на закупку в ERP-системе?
Вне зависимости от вида деятельности и используемой ERP-системы, на многих предприятиях существует одна порочная практика. Речь идет о непонимании
пользователями и управленцами сути такого важного элемента ERP-системы, как Заказ на закупку (Purchase Order).
Автору часто приходилось наблюдать следующую картину: закупаемый товар поступает на склад хранения, и менеджер по снабжению (или кто-то еще) на основании
приходного документа начинает заводить в систему заказ на закупку, чтобы склад мог провести приход по системе. На мой справедливый вопрос:
— Как же все вокруг заблаговременно узнают, когда ожидать ту или иную товарную позицию?
я получаю ответы:
— У нас есть специальный файл Excel.
— Мы ежедневно рассылаем информацию по электронной почте.
— У нас проводятся регулярные совещания, где мы уведомляем об ожидаемых датах поставки все заинтересованные службы.
— Нас вообще не волнует информация по ожидаемым приходам, она ненадежна / бесполезна.
Вы понимаете? По сути, мне дают один и тот же ответ:
— Как угодно, только не в ERP-системе.
|
|
|
|
|
|
 |
|
Если копнуть глубже...
Уверен, что на вопросы:
— Как контролировать исполнение затребованных и обещанных дат поставки?
— Как контролировать исполнение обязательств по объемам поставки (сколько заказывали, и сколько привезли)?
— Как понимать, с каким поставщиками выстроены наиболее стабильные отношения и какие из менеджеров отдела снабжения имеют наиболее лояльных поставщиков?
— Как отследить авансовые платежи по отдельным закупкам?
я получу аналогичные ответы:
— Как угодно, только не в ERP-системе.
|
|
|
|
|
|
|
|
Заказ на закупку: Документ против Процесса
В среде узко-понимающих консультантов, а вслед за ними — у конечных пользователей, бытует мнение, что...
(Внимание! Неверное определение)
«Заказ на закупку — это элемент системы, с помощью которого можно отразить приходные документы, счета-фактуры и сформировать
задолженность по поставке.»
Этот документ-ориентированный подход бухгалтеров, вскормленных 1С и ПБУ, противоречит процессному подходу, заложенному в любую ERP-систему изначально. Согласно ему...
(А так правильно)
«Заказ на закупку объединяет вокруг себя все функции процесса управления закупками, включая:
| ¦ |
планирование объемов и сроков поставки
заказ на закупку утверждается из спланированных в ходе MRP-планирования заказов, либо, если вы не пользуетесь MRP-калькулятором, сам факт формирования
заказа на закупку расценивается как оперативное планирование снабжения — в систему вносится информация о том, что собираемся закупить: в каком объеме,
в какие сроки и по какой цене; |
| ¦ |
согласование цен, объемов и сроков поставки
формирование на основании строк заказа на закупку заявки для поставщика; получение от него обратной связи в виде подтверждения или встречных предложений по цене, срокам
и объемам поставки; фиксация подтвержденных данных в заказе на закупку; |
| ¦ |
планирование платежей в соответствии с условиями оплат по заказам на закупку
на основании условий оплаты, определенных в заказах на закупку, рассчитывается оперативный график платежей по закупкам; |
| ¦ |
уведомление о возможных изменениях в поставке
отражение взаимодействия с поставщиком — фиксация изменений в обещанных сроках поставки для оповещения подразделений-потребителей закупаемой продукции; |
| ¦ |
проведение прихода по заказу на закупку
отражение приходных документов, главная цель — внести данные о фактическом поступлении ТМЦ, указав фактические цены, объемы и даты поставки; |
| ¦ |
исполнение платежей в соответствии с условиями оплат по заказам на закупку
на основании условий оплаты, определенных в заказах на закупку, формируются заявки на оплату авансовых платежей и платежей по факту поставки; |
| ¦ |
контроль сроков и объемов поставки по заказам на закупку
регулярный сбор данных о задержках и переносах сроков поставки; анализ плановых и фактических сроков и объемов поставки; |
| ¦ |
контроль задолженности по заказам на закупку
на основании условий оплаты по заказам на закупку и фактическим данным о приходах ТМЦ и оплатах может быть рассчитан объем дебиторской или кредиторской задолженности
в разрезе поставщиков и заказов на закупку; |
| ¦ |
корректировка плановых параметров — времен поставки и объемов партий
на основании статистики по плановым и фактическим приходам могут быть скорректированы плановые значения времен поставки и размеров партий поставки для более точного
планирования закупок в ходе следующих циклов планирования; |
| ¦ |
работа с ключевыми показателями эффективности закупочной деятельности
подготовка и анализ ключевых показателей — агрегированных данных по отклонениям в сроках поставки, объемах поставки, цене поставки по отдельным контрагентам,
менеджерам или подразделениям снабжения; формирование допустимых значений показателей на следующие учетные периоды.» |
|
|
|
|
|
|
|
|
Ссылка на стандарт
В стандарте MRPII, который является неотъемлемой частью любой ERP-системы, существует специальный термин — Order Management (Управление заказами).
Данный термин применим для всех типов заказов — производственных, сбытовых, заказов на закупку или перемещение. Он подразумевает полный цикл управления — от
оперативного планирования и согласования операций до отражения факта, сбора финансовых результатов и план-фактной аналитики.
Order Management — это яркий пример реализации того самого процессного подхода в ERP-системе, о котором консультанты любят говорить на сейловых презентациях,
при этом не всегда понимая, в чем конкретно это выражено.
|
|
|
|
|
|
|
|
Говоря академично...
Цветовая кодировка предыдущего определения не случайна. Заказ на закупку, как и любой другой вид заказов в ERP-системе, объединяет в себе функции полного цикла управления,
так называемого цикла Деминга (PDCA):
| Планирование (Plan) |
→ |
Исполнение (Do) |
↑
|
|
↓
|
| Воздействие или корректировка (Act) |
← |
Контроль (Check) |
Каждая функция управления закупками относится к одному из элементов данного PDCA-цикла.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Как правильно использовать заказы на закупку в ERP-системе?
Предлагаю вам список улучшений, которые направлены на повышение эффективности работы с заказами на закупку. Несмотря на то, что максимальный эффект достигается
при их совместном использовании, реализовывать их можно по отдельности, шаг за шагом:
| 1. |
Создавая заказ на закупку, расценивайте его, как элемент оперативного плана поставок, а номенклатурный перечень, объем и дату
поставки — как плановые (ожидаемые или требуемые) значения, доступные для подразделений, потребность которых вы обеспечиваете. |
| 2. |
Заказ на закупку должен создаваться раньше или непосредственно перед первым обращением к поставщику. Именно с помощью заказа на
закупку готовится Заявка на поставку — документ, который отправляется поставщику для согласования цен, сроков и объемов. |
| 3. |
Различайте требуемые и согласованные с поставщиком даты поставки. Требуемая дата поставки говорит о том, когда бы нам хотелось
привезти товар, чтобы удовлетворить имеющийся спрос вовремя. Согласованная с поставщиком дата поставки — о том, когда это может сделать поставщик. В заказе на закупку
следует отражать обе даты. Требуемая дата поставки определяется в момент создания заказа (например, она может быть рассчитана в ходе процедуры MRP-планирования и перенесена
в заказ на закупку в ходе утверждения спланированных заказов). Согласованная — в результате обработки заявки поставщиком. Разница между ними характеризует возможность
поставщика своевременно удовлетворить вашу потребность. |
| 4. |
По возможности указывайте в заказах на закупку условия оплаты, согласованные с поставщиком. Это позволит создавать актуальный платежный
календарь и эффективно управлять cash-flow по закупкам. |
| 5. |
Не корректируйте заказ на закупку на основании приходных документов. Если по факту товар пришел раньше или позже согласованной даты,
или объем отличается от согласованного — все это необходимо отразить в приходных документах по заказу на закупку, не изменяя сам заказ. Помните — в заказе — ваши
плановые значения, в приходном документе — фактические. |
| 6. |
Нормальной является ситуация, когда по одному заказу на закупку фиксируется несколько приходов, либо наоборот, один фактический приход соответствует
нескольким заказам на закупку. |
| 7. |
Назначьте показатели эффективности, отражающие стабильность в объемах и датах поставки для поставщиков, подразделений снабжения и
их специалистов. Это позволит стимулировать контрагентов и менеджеров по закупкам на исполнение планов поставок, что в свою очередь плодотворно скажется на исполнении
производственных планов и планов продаж. |
| 8. |
Управляйте отклонениями. Регулярно формируйте список строк заказов на закупку, поставка по которым просрочена и акцентируйте свое
внимание на этих заказах. Сопоставляйте плановые и фактические даты поставки, размеры партий для корректировки плановых значений при следующем цикле
планирования закупок. |
Какие меры помогут в реализации правильной схемы работы с заказами на закупку?
Предлагаемая мной схема работы с заказами на закупку вносит дополнительный уровень дисциплины и ответственности за свои действия в работу специалистов отделов
снабжения. Как сделать так, чтобы сотрудники компании не воспринимали вводимые изменения только как закручивание гаек и не становились фактором риска в процессе внедрения
изменений? Кроме типичных советов а-ля «Заручитесь поддержкой руководства» и «Позаботьтесь о мотивации» (ни сколько не преумаляя их ценности)
я приведу вам несколько практических приемов, позволяющих обеспечить успех в процессе внедрения правильной схемы работы с заказами на закупку:
Прием № 1. Готовьте заявки поставщикам только на основе заказа на закупку.
Одна из самых сложных задач — заставить снабженцев заблаговременно вводить заказы на закупку. Введите процедуру подписания (или простановки специального штампа) в стандартной
форме заявки перед отправкой поставщику. Данная форма заявки должна печататься только из заказа на закупку и содержать его номер, что обеспечит своевременное формирование
заказа на закупку в ERP-системе. Наряду с данными заявки о номенклатуре, датах, объемах поставки и цене подписант проверяет соответствие формы заявки и наличие в ней номера заказа
на закупку.
Прием № 2. Анализируйте циклы поставки.
Определите по всем закупаемым номенклатурам плановое значение цикла поставки (Lead Time) — временного интервала между выявлением потребности, размещением
заказа и получением товаров. Цикл поставки может быть определен как для номенклатуры в целом, так и для комбинации Номенклатура+Поставщик. Контролируйте соответствие цикла
поставки фактической длительности поставки, рассчитанной, как дата поставки минус дата создания заказа на закупку. Уделяйте особое внимание случаям значительных расхождений — выявляйте
факты несвоевременного создания заказов на закупку и работайте с авторами таких заказов.
Прием № 3. Дайте новые возможности другим подразделениям.
Своевременное формирование снабженцами заказов на закупку предоставляет ряд дополнительных возможностей другим службам. Подразделения, которые являются потребителями закупаемой
продукции (производство, сбыт), получают оперативную и актуальную информацию по ожидаемым объемам и датам поставки. Финансовые службы предприятия на основании условий оплат
по сформированным заказам на закупку могут более точно и эффективно осуществлять планирование движения денежных средств. Сделайте их союзниками проводимых изменений.
Прием № 4. Работайте по всем фронтам.
Помните, кроме заказов на закупку, с помощью которых происходит управление деятельностью снабжения, есть еще заказы на продажу, производственные заказы, заказы на перемещение. Общие подходы
Order Management намекают вам на необходимость похожих изменений в работе с заказами других подразделений. Внедрение сходных процессов, затрагивающих работу
практически всего предприятия, повышают их приоритетность как для руководства, так и для непосредственных исполнителей. Объясните всем, что изменения не касаются деятельности только одного отдела
закупок, а носят более общий, глобальный характер. Это помогает повысить ответственность сотрудников и исключить мнения типа: «Только нас плющат, а всех вокруг не трогают»,
иногда этого достаточно.
|
|
|
|
|
|
|
|
Что ответить на возражения?
Со стороны сотрудников подразделений могут звучать различные возражения, направленные на противодействие изменениям в работе с заказами на закупку. Здесь я привожу часто слышимые
реплики и свои варианты ответов на них:
— По факту товар может прийти в другом объеме и в сроки, отличающиеся от оговоренных. Если так, то зачем вбивать заказ на закупку раньше времени? Его придется
переделывать, а это — двойная работа.
— Заказ на закупку остается неизменным и хранит плановые данные, то есть то, о чем мы договаривались изначально. Фактические данные о приходе товара фиксируются в приходных документах
по этому заказу на закупку. Данные об отклонениях плана от факта важны для предприятия, так как позволяют оценить степень надежности поставщика, правильность настройки плановых параметров
номенклатуры и повлиять на формирование следующих заказов на закупку по анализируемой номенклатуре или поставщику. В итоге, чем точнее мы фиксируем отклонения, тем реже они должны возникать.
— Может прийти одна накладная по нескольким заказам на закупку, или наоборот — несколько накладных по одному заказу. Поэтому мы вбиваем заказ на закупку в момент прихода
товаров, чтобы было полное соответствие с приходными документами.
— В любой полноценной ERP-системе существует возможность привязать несколько приходов к одному заказу на закупку, либо наоборот, один приход увязать с несколькими заказами на закупку.
Необходимость строгого соответствия заказа на закупку и приходной накладной ничем не оправдана.
— Мы не можем точно сказать, когда нам привезут заказанные ТМЦ. Это зависит от того, есть ли товар на складе у поставщика, сделали ли мы своевременную предоплату и
не имеем ли мы задолженности перед поставщиком. Зачем всех вводить в заблуждение неточной датой поставки?
— Важно, чтобы все на предприятии понимали, когда ожидать поступление номенклатуры. При этом следует четко разделить требуемую нам дату поставки, и дату поставки, которую может
обеспечить поставщик. Естественно, в своих ожиданиях мы опираемся на дату, подтвержденную поставщиком, а в решении о продолжении сотрудничества на разницу между первой и второй датой.
Обещанная поставщиком дата поставки может неоднократно уточняться в заказе на закупку, исходя из текущей ситуации по оплатам, запасам у поставщика и прочим факторам, поддерживая
актуальность данных. Заметьте, в жизни без ERP-системы происходит тоже самое, с помощью заказов на закупку в ERP вы лишь
формализуете отношения между поставщиками и подразделениями,
тем самым достигая определенного уровня управленческой прозрачности внутри компании.
— На момент формирования заказа на закупку в справочнике номенклатур не введены требуемые позиции. Мы не хотим терять время, поэтому размещаем заявку у поставщика до
формирования заказа на закупку в ERP-системе.
— Это означает, что у вас в процессах формирования данных о потребности все поставлено с ног на голову. Важно формализовать процесс выявления потребности, так как в идеале
все заказы на закупку должны формироваться в результате работы со спланированными MRP-планировщиком заказами. Это касается даже вспомогательных материалов, не входящих в состав
изделия (Bill of Material), так как потребность может быть определена различными способами, включая заявки подразделений, требования-накладные и т.п.. Иными словами,
лучше бросить дополнительные
силы на задачу своевременного пополнения справочника номенклатуры и состава изделия, чем отказаться от своевременного формирования заказов на закупку.
Денис Салтыков 2010
(SmartERP.ru). Опубликовано, с разрешения автора.
|
|
|
|
|
|
 |
 |
 |
|
- Консалтинг по управлению ИТ проектами.
- Аудит, анализ и тренинги
Экспертиза ....
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Интеграция ERP, MRP, CRM, SCM систем
- Настройка, обучение, доработка.
Внедрение ....
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Оптимизация бизнеса. Внедрение, электронного документооборота
- Управление ответственностью и рисками.
Мотивация ....
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Разработка регламентов управления с использованием ИТ.
- Повышение стабильности и эффективности работы отделов.
Реорганизация ....
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- Гарантии качества подтверждены опытом наших экспертов.
- Все наши специалисты сертифицированы.
Сотрудничество ....
|
|
|
|
|
|
|
