ERP   /\/   Управление   /\/   Системы     (Лучшие)

Управление - ДИТ - Инжиниринг - Инноватика

• Математика честности
• Волки, свиньи и бараны, но директор - человек
• Управление в ведическом стиле
• Ворьё моё (управление попустительством)
• "Электрификация" работника против человеческого фактора
• Про выгорание на работе
• Прогнозирование спроса: подробнее - не значит точнее

Психология работника

"Электрификация" работника против человеческого фактора

Повышение эффективности работы магазина в наше время связано, прежде всего, с новыми технологиями. Это порой весьма сложные устройства, требующие аккуратности в эксплуатации. В современном ритейле технологиями заполнено все торговое и служебное пространство. Это и терминалы различного назначения, погрузочно-разгрузочное оборудование, банковское, весовое или RFID-оборудование, холодильное, пекарное и прочее, и прочее, и прочее. Вся эта техника требует внимания со стороны пользователя: соблюдения правил эксплуатации, регулярной профилактики и т. д. Новые технологии – это неприятность и порою даже стресс для сотрудника.

На примере автоматизированного учета мы ранее уже говорили об этом в статье "Роль и риски руководителя компании при внедрении ERP". Тогда в противовес сопротивлению предлагалось надавить властью. Впрочем, если слишком сильно давить, то можно и сломать, ведь разговоры про незаменимых людей часто являются разговорами о желаемом, а не о действительном. Даже неожиданный уход опытного рядового сотрудника – это некоторая неприятность, а бунт менеджера среднего звена – тем более проблема. Значит, прессинг надо подкрепить какими-то дополнительными действиями, которые смягчат ситуацию и сделают субстанцию более устойчивой к давлению.

Нам надо обязательно внедрить технологию, и мы уверены в ее эффективности. А персонал не уверен! Работать придется с живыми люди, каждый из которых уникален. Вариант "припугнуть санкциями", который мы оставляем на крайний случай, имеет множество способов реализации, но в случае ошибки чреват неадекватными потерями. Поэтому начинать надо с "уговорить" и "заинтересовать", иногда имеет смысл обратить внимание на вариант "обмануть", но это тоже крайний случай, т. к., выражаясь современным научным языком, он портит карму... Один руководитель проекта внедрения регулярно говорил про работников так:

• не то чтобы квалификация работника оставляет желать лучшего, так ее вообще нет;
• они настолько бестолковые, что ситуацию может спасти только подведение тока к клавиатуре.

Это слишком категоричные высказывания, однако похожие эмоции нередко возникают у тех, кто внедряет новые системы и технологии.

С кем мы имеем дело?

"Коммунизм – это советская власть плюс электрификация всей страны".

Известное высказывание В. И. Ленина

Внедрение новой технологии часто сопровождается реорганизацией бизнеса, которая несет с собой передел сфер влияния. Заходя на чужую территорию, мы создаем конфликтную ситуацию, и тут уж в сердцах чего только не скажешь! Чтобы избежать стычек, действовать нужно аккуратно. Но аккуратность - это роскошь, когда поджимают сроки проекта, отсутствие полномочий или нечеткость поддержки от директората. Рациональное зерно в возмущениях руководителя проекта есть, ведь нередко встречаются весьма неумные, при этом упертые кадры. Видишь такого, и кажется, что он никогда не думает, т. к. не привык это делать и не считает это нужным, но когда удается надавить и заставить думать, то результат может оказаться непредсказуемым: "лучше бы он и не думал". Хотя все люди разные, но когда вопрос касается сложных технологий, все работники одинаковые. И вот их типичные высказывания (с комментариями):

• Я такой человек… Я, когда читаю инструкцию, ничего не понимаю, мне надо все объяснить и показать.
• Увы, все как один не любят вникать и разбираться, а те, кто умеет и любит (или хотя бы не ленится) изучать вопрос самостоятельно, давно уже на высокооплачиваемых должностях или в учредителях.
• Поймите же, я такой менеджер. У меня все на листочках, и в нужный момент я всегда нахожу нужный листочек.
• Позвольте! Все менеджеры таковы, и листочек всегда найдется до тех пор, пока однажды не наступит час икс и вместе с листочком будет потеряна очень важная информация и полетят головы. Кстати, про менеджера в суматохе, может быть, и не вспомнят. Так что позиция "я такой менеджер" для менеджера себя оправдывает, но нас, конечно, не устраивает.

Да, они таковы. Но работа с людьми является важным этапом внедрения.

Издержки в работе консультанта

Если возмущается рядовой персонал – это не страшно, но если его уже поддерживают руководители служб, то вопрос переходит в другую плоскость. Искать способы избежать конфликта – дело благое, лишь бы не в ущерб задачам проекта. Перевести стрелки – "мол, я не виноват – работа такая" – получится не всегда, ведь тот, на кого консультант их переводит, должен быть с этим согласен, иначе конфликт рискует перейти на следующий уровень, и там уже преимущество будет у другой стороны. Так что лучше продолжим аккуратно конфликтовать с низшим звеном.

Заставить работать таких ребят трудно, если в руках нет суровых полномочий. На нежелание работать накладывается сложность и новизна технологий. Но заставить пользоваться техникой – это половина дела. Нужно, чтобы ее использовали правильно, и тут мы столкнемся с постоянными попытками обвинить технику во всех неудачах и ошибках.

Нередко техническим консультантам приходится тратить кучу времени на выяснение вопроса от сотрудника: "Почему получилось не так, как я хотел сделать?". Сложность систем, их закрытость, недостаточно информативные отчеты и неумение их использовать – вот источник ненужных потерь. И во всем перечисленном сотрудник не виноват. Он просто пытается выжить в этой среде так, как умеет. При внедрении новой системы технические сложности накладываются на организационные, и к запланированным задачам прибавляется множество внеплановых. Запутанность ситуации – это хорошая почва для того, кто любит "сыграть в дурочку". Работник ленится, ошибается, а потом оправдывается всеми доступными способами, а консультант вынужден заниматься построением логически стройных доказательств собственной правоты. Это особенно трудно, если руководство сразу занимает сторону сотрудника и не вникает в процесс. Руководство или должно разобраться в деталях, или дать всю полноту власти консультанту, иначе тупик.

Выжидательная позиция руководства

Нужно, чтобы технологии использовались правильно и по назначению. Может быть, доплачивать за правильное использование и штрафовать за ошибки? Штрафные санкции за неправильные действия используются редко. Это вполне объяснимо, ведь руководство под влиянием продавцов технологии нередко имеет упрощенное представление об особенностях этого процесса.

1. Руководство часто уверено, что система имеет различные степени защиты и неправильные действия совершить невозможно.
   • Тут дело даже не в том, что можно перепутать кнопки. Любой прибор – это инструмент, который имеет много разных возможностей. Если им нельзя воспользоваться неправильно, то наверняка появятся ситуации, в которых им нельзя воспользоваться правильно.
2. Начальство не догадывается, как именно могут повлиять неправильное использование технологии на результат.
   • Если у нас в руках измерительный прибор, то неправильный коэффициент трансформации может нарушить учет. А если это погрузочно-разгрузочное оборудование, так тут и до производственной травмы недалеко.
3. Директор уверен, что все будут пользоваться механизмом правильно по той причине, что это нужно самим сотрудникам для получения результата.
   • Это верно, если система мотивации нацелена на результат, а не на его имитацию. К тому же пользоваться механизмом надо уметь, а сложность приборов и частая смена рядового персонала способствуют утрате первоначальных знаний о возможностях и ограничениях техники.
4. Все видят, что технологии используются правильно.
   • Но бывает, что отрицательные эффекты проявляются не всегда и не сразу. Эффект может стать заметным уже тогда, когда исправление ошибки будет стоить дорого. Регулярный мониторинг состояния приборов и принципов их использования необходим для стабильно хорошего результата.
5. Руководитель избегает репрессий или оставляет их на крайний случай.
   • Вот здесь стоит согласиться. Возможно, штраф за неправильный ввод данных надо заменить поощрением за качественную работу?

Волшебной палочки нет, но есть планомерная работа

Начнем с позитивного подкрепления правильных действий и перечислим, чем можно заинтересовать пользователя:

1. Доплатой за обучение, особенно если оно проводится в нерабочее время.
2. Поощрениями за правильный результат, например, премией по факту запуска прибора в эксплуатацию.
3. Созданием интуитивно понятных интерфейсов, снижающих возможность ошибки.
4. Созданием легкочитаемых, красочных и понятных инструкций.
5. Созданием отчетов или систем индикации состояния оборудования, нужных сотруднику в его повседневной работе.

Отрицательное подкрепление неправильного действия будем стараться заменить положительным подкреплением правильного. Но это не всегда возможно и если сотрудник напортачил, он должен получить по заслугам. Негатив от санкций не так велик, если их осуществлять не в денежном выражении. Конечно, идею подачи тока на клавиатуру (с которой мы начали) надо отклонить из юридических и эстетических соображений. Что же остается?

1. Автоматические санкции внутри прибора. Звуковые или какие-то другие сигналы при превышении диапазона значений использования оборудования. Такие механизмы в основном заложены в оборудование, но нужны их уточнения, связанные с конкретным местом применения прибора и его конкретными задачами.
2. Вызов к начальнику "на ковер" за ошибки – это тоже штрафная санкция, которая при правильном разговоре в кабинете несет в себе минимум негатива и может быть очень результативной. Правда, для этого руководство должно принимать активное участие во внедрении. Так куда же без этого? Какое внимание будут оказывать проекту пользователи, если руководство его манкирует?!

Чтобы руководство участвовало в процессе, оно должно быть уверено в своей правоте. Как мы уже говорили выше, этому мешает закрытость данных, недостаточное количество отчетов, неумение использовать эти отчеты для мониторинга и разбора полетов. Все эти проблемы должны быть решены, иначе, наезжая на работника, можно попасть в дурацкую ситуацию, когда работник на самом деле не виноват в проколе.

Итого

"Советская власть + прусский порядок железных дорог + американская техника и организация трестов + американское народное образование etc., etc. + + = ?* = социализм".

Малоизвестное высказывание В. И. Ленина

Выделим наиболее важные идеи:

1. Позитивное подкрепление эффективнее негативного, т. к. не портит отношения и не создает отрицательных ощущений и конфликтов.
2. Использовать негативное подкрепление можно, но важнее не сила негатива, а неотвратимость наказания за ошибку. Щелчок по носу, сделанный сразу, эффективнее штрафа в 5 тысяч рублей через месяц.
3. Следует заранее с запасом готовить инструменты для разбора полетов и поиска причин ошибок.
4. Нужно тратить и время, и силы на поиск реальных и потенциальных источников ошибок: рядовой персонал виноват не всегда.

О последнем пункте стоит сказать еще пару слов. Сложность технологий способствует позиции: "Если проблема не проявляется, значит ее нет". Но это не так, отложенные проблемы бывают разные. Опытный и болеющий за свое дело кладовщик/кассир/экспедитор будет аккуратно использовать даже неудобные инструменты. Но однажды он уволится, и в этот момент произойдет ошибка. Лучше к замечаниям от работников сразу относиться внимательно и не пренебрегать их идеями по техническому совершенствованию оборудования и методов его эксплуатации. Искать источники ошибок нужно постоянно, ведь предприятие и его технологии – это динамично меняющаяся система, и каждая новая ситуация может породить свои проблемы, которые надо спрогнозировать и решить. Чем раньше будет найдено решение, тем оно будет проще и дешевле. И в этом деле рядовой сотрудник может стать помощником технического консультанта: именно такой вариант взаимодействия и должен быть постоянным устремлением консультанта.